秋林格瓦斯：一个新品类的聚焦重生
楔子 撬动娃哈哈，丢了3个亿
两个格瓦斯，谁才是正宗？
仅仅还是5年前，没有去过东北的人，也许根本就不知道“格瓦斯”是什么。
在哈尔滨这座毗邻俄罗斯的城市里，不仅有遗留着战斗民族血统的“秋林”，还有已经被东北人民广泛接受的异域饮料“格瓦斯”。它们在东北这片黑土地上，已扎根了百余年——早在1900年，随着中东铁路的修建，俄国商人伊·雅·秋林，来到哈尔滨，建立了中国最早一批的跨国企业“秋林洋行”，还带来了他家乡的传统饮料“格瓦斯”（俄语、乌克兰语“квас”，即“发酵”的意思）。它是最早来到中国的洋饮品之一，只是一直盘踞在东北市场。无论是仲兆敏的秋林里道斯，还是当地其他企业，都还没能用它打开通向全国的市场。
直到2013年，湖南卫视的一档节目突然红遍大江南北，“格瓦斯”也随之以迅雷不及掩耳之势，出现在北京、上海各大超市的专柜上。几乎每个家庭，都尝试过这种口感奇妙的非碳酸类饮料，这一切幕后操手是谁？
它就是中国饮品行业的本土巨头娃哈哈，它不仅重金打造自己的新品“娃哈哈格瓦斯”，而且斥资6亿推出广告，让它成为《我是歌手》节目的唯一指定饮品，随着播出一夜成名。据说不到一个月的时间，全国经销商的订单已经超过了200万箱，极有可能完成娃哈哈的掌门人宗庆后，为它制定的10亿箱年销售任务目标。
坊间传闻，娃哈哈董事长宗庆后每次出差，都会带个大包，内里装的不是别的，全是自己相中的当地饮料，带回公司让娃哈哈研发部门学习效仿。格瓦斯是否如此进入他的视野，不得而知，但此番出手，可见已经酝酿许久。轮番宣传攻势下，娃哈哈几乎就要成为“格瓦斯”发酵饮品的代名词。
仲兆敏和她的团队按捺不住了。
因为，他们知道娃哈哈生产的“格瓦斯”，用的是麦芽汁勾兑，这与秋林格瓦斯采用大列巴为原料，烘烤、发酵酿制的工艺相差甚远。可是，前者却也叫“格瓦斯”。
他们还知道，自己的企业，虽然并非行业里的巨头，但是没有一个人希望“格瓦斯”这个品类，被巨头用“跟着感觉走”，或者三个金发碧眼风情万种的俄罗斯美女（娃哈哈当年的广告），贴上不伦不类的标签。
于是，秋林官微发声了：
“拜托‘娃’，山寨也要认真点，兑点麦芽汁也敢叫格瓦斯？加点苹果汁也敢叫格瓦斯？套个琥珀色马甲也敢叫格瓦斯？……格瓦斯不是啤儿，模仿，也请用心点！！！”
宗庆后闻知，不让分毫，轻描淡写地回答“消费者说正宗才算”。他在后来接受媒体的采访中，甚至直言秋林公司“贬低他人炒作自己”。
至此，正面搏击才刚刚开始。
娃哈哈在包装上做了耐人寻味的设计改动：将格瓦斯进入中国时间改成了20世纪末，并喊出自己是正宗格瓦斯的口号。这一改，就跳过了百年时间，把格瓦斯在中国的悠久历史吹为灰烬。
为了正名，秋林格瓦斯的防御措施很快制定出来：在瓶身包装上，将“1900”的字样特别放大，另外在新的推广方案中，秋林也着重强调自己和格瓦斯的百年渊源。
仅仅防御还不够，秋林格瓦斯还酝酿了一次反攻，它不仅在官微，而且通过多个渠道，直逼出娃哈哈的生产工艺和原材料“非传统”这一现实缺陷。
在格瓦斯上千年的发展历史中，最为主流的制作方法当属面包屑发酵，通常是用俄式大面包为原料，将大面包打碎后得到的面包屑，再辅助大米、酒花等，用乳酸菌及酵母菌等多种益生菌发酵，最终酿造而成。
显然，从生产工艺上看，“秋林格瓦斯”更接近于起源地俄国的“格瓦斯”——它与娃哈哈在麦芽汁外，还加兑苹果汁不同，“秋林格瓦斯”只有纯粹的面包发酵味道，和千年前格瓦斯诞生时用面包干发酵酿制一样，颜色近似啤酒略呈红色，口感偏酸。这是两个“格瓦斯”真正的区别。
所以，秋林格瓦斯打出“最正宗制作方式”的旗帜，在这一点上娃哈哈自知理亏。但一点不松口：“格瓦斯并没有规定只能用面包屑发酵，就算是在格瓦斯的发源国俄罗斯，也有不少工厂用麦芽汁以及其他原材料发酵制作的先例”。
大鱼另觅食，湖水寂无声
实际上，娃哈哈和秋林格瓦斯这一场你来我往的“口水战”，真正的获益者是“格瓦斯”发酵饮料，这个中国饮品市场上的新品类。
这边娃哈哈花钱如流水，不断做广告、推产品；那边秋林格瓦斯快速铺货，双方在渠道上的正面交锋越来越激烈，不仅娃哈哈三个月内销量达到1000万箱，而且“秋林格瓦斯”在销售最高峰时，营业额也达到4个亿，销量暴增500%。
仲兆敏决定趁热打铁。先在天津宝坻投资建厂，随后在哈尔滨哈南建了一个工厂，并花费五千万引进了一套易拉罐生产设备，她还在全国各地设立办事处，大有抗衡娃哈哈，征战全国的架势。
可是，更大的抗衡战终究没能打响。
娃哈哈的广告和渠道捆绑销售模式，让更多消费者认识了“格瓦斯”这种饮料，进而认识了“秋林格瓦斯”——娃哈哈在推销所谓“山寨格瓦斯”的同时，也间接推广了老牌的“秋林格瓦斯”。无论谁是正宗，两个“格瓦斯”都因此曝光率大增。
但是，“格瓦斯”饮品在广大消费者心目中，毕竟还属于新生事物，尽管“娃哈哈格瓦斯”年销售额达到10亿，但不论娃哈哈还是秋林，都没能够给消费者足够聚焦的一个点，鲜明而有力地进入消费者头脑，在“心智”占据一席之地。
此时，整个品类的定位都还在彷徨，消费者的消费习惯尚未形成，关于娃哈哈“山寨”和“勾兑”的批评，无异于当头一棒，在相当程度上削减了消费者对格瓦斯的推崇。然后两家领头的公司，彼此揭短、批评，迅速地让这个新品类陷入了生存危机。
当娃哈哈的品牌形象沾染上了不良商家的色彩、格瓦斯在消费者心中失去了原有的新奇热度。曾经重金投放广告的推广模式，也就无法承受市场的溃败，很快，“娃哈哈格瓦斯”的广告，就消失在了电视中。
没有了广告的强势植入，格瓦斯的销量一泻千里。甚至业内有人用“死了”，来形容此时宛如死水般的市场。娃哈哈后来给媒体的答复是，“有订单就做”。但是，超市货柜上，只剩下了“秋林格瓦斯”落寞的身影。
伴随着对手的慢慢消失，仲兆敏这才发现，“秋林格瓦斯”正在无可奈何地走向低谷。
可以说，仲兆敏确实在一定程度上，成功防御了娃哈哈，但是却失去了一个可能的盟友。至于娃哈哈，格瓦斯对于它来说，是一个可以失去的单品，正如它过往那些类似的尝试一样。它有充足的资源，可以承受住市场失败的考验。但是，它唯独缺少的，是作为行业老大的责任感。
这场两败俱伤的战役，对于整个行业都是一堂很好的反思课。
在快消品行业，同质化现象十分普遍。一个品类在市场上热销，很快就会引起各大企业的跟进。这些大企业站在区域品牌的肩膀上，通过自己的庞大资源，复制别人的产品，然后推向全国性市场。
巨头娃哈哈的扩张模式正是如此，它的很多产品，都是在模仿区域品牌，比如营养快线模仿河北企业小洋人、启力模仿红牛、HELLO-C模仿农夫山泉的水溶C100。对于行业第一来说，这种野蛮行为很难令人折服，毕竟专注于产品的创新与研发，才是大企业的最基本责任。
尽管娃哈哈的行为并不令人称道，人们甚至都会认为，娃哈哈这种行为挤压了被效仿企业的市场份额。但事实却是，“秋林格瓦斯”的销量在随着娃哈哈的进入而呈巨量增长。同时，当娃哈哈离开时，“秋林格瓦斯”销售速度放缓、产品囤货严重。
所以，从战略角度来看，“娃哈哈格瓦斯”的强势登场，貌似危机，实则为格瓦斯带了一个扩大品牌知名度和市场接受度的契机。“娃”，既是敌人亦是贵人。
只不过，敌人和贵人的界线，需要小心把握。在品类尚不成熟的阶段，秋林格瓦斯应该好好利用“贵人”的资源，为自己造势，待到恰当时机，再针对“敌人”选择战术、展开攻击。
仲兆敏，作为把握这个界线的人，着实令人好奇。在资源、渠道都有限的情况下，她完成了与娃哈哈的短兵相接，然后又挺过随之而来的寒冬。
其实，在和她相识之前，我就对秋林格瓦斯充满好奇。
2013年，因为一次偶然机会，我到哈尔滨参加一个会议。在会场上，与当地企业家聊起“秋林格瓦斯”，我告诉大家自己对它充满信心，“它俨然就是中国饮品市场的‘鲨鱼苗’，我想与它沟通一些我的心得”。但是因故种种，我们失之交臂。
直到三年后，我再次造访哈尔滨，听闻他们的销售额，已经从三年前的4个亿，下滑到了1.2个亿，当初很多跟进的小厂，也早已停止生产，只剩下秋林格瓦斯、得莫利几家当地龙头企业还在。不过虽然还在，但也已岌岌可危了。饮品市场更新换代极快，消费者早已失去当初的热情，格瓦斯这个品类，在那场战役之后，已然从巅峰走下。
幸运的是，我与仲兆敏相遇了，很难想象，就是这样一位年逾六十的女性，带领着秋林企业的里道斯、格瓦斯两个品牌，曾经征战下了整个东北市场。我们见面时，她一开口，厚重的声音充满了干劲，丝毫感受不到年龄的伤逝或困境带来的沮丧，以至我脑海中对中国传统女性的刻板印象，在之后的沟通中，已然被她碾压得一干二净。
终于到我们并肩作战的时候了。
第1节 糖果厂厂长的涅槃
对于将要遭遇的各种问题，中国的新一代企业家并没有预先备好的锦囊妙计。但是他们坚信，成功来自拼搏进取、用于冒险、趁势而上；他们坚信成功来自他们对竞争优势做出的探索和努力，这包括每一个小小的改进，也包括他们在全新的商业领地开疆拓土的大飞跃……
——谢祖墀《创业家精神》
如果要真正了解企业的今天，就要看到它过去的成长，看到这些年仲兆敏走过的历程，看到她为什么能从一个普普通通的工厂女工，成为一家地方龙头企业的带头人？看到为什么这些年来，她能时刻保持旺盛的斗志、奋斗在企业奔跑的第一线上？
毛遂自荐，英雄莫问出处
1993年3月，国家体改委《关于1993年经济体制改革要点》提出，本年经济体制改革工作的主要任务，要以转换国有企业经营机制、转变政府经济管理职能为重点，围绕把企业推向市场这一中心环节，加快企业改革。
还是这一年，广州的王老吉药厂则被收归国有，后更名为“羊城药业”，隶属于广药集团。另一边，已经进入商道多年的宗庆后，开始在娃哈哈实行全员持股。
此时，到处都有寂寂无闻的人，正在自己的人生之路上前进着、煎熬着。黑龙江的哈尔滨市，仲兆敏也迎来了人生当中的重大“改革”。她通过毛遂自荐，成为哈尔滨的老字号秋林糖果厂的厂长，挑起了厂子改革发展的重担。多年以后，回忆起那段经历，她还壮怀激烈。
当上厂长后，她才发现困难远超预想，秋林糖果厂已经连年亏损、濒临倒闭。厂房里四处漏雨，锅炉陈旧需要更换，公司内部到处缺钱，连基本开支都拿不出来。这样的企业，应该何去何从？
这是仲兆敏人生中第一次面对企业的危机，此时她毫无经验，却也毫不退缩。这也是她人生第一次开始放低身段向别人要钱，后来她偷偷哭过，也后悔过，甚至想过放弃，但还是咬牙坚持下来了。这份坚持，源于一种信念，它在未来将极大地影响糖果厂的命运，然后才有了秋林格瓦斯的诞生与重生。
从农场到工厂，干！干！干！
仲兆敏念小学时，虽然学习成绩不拔尖，但她却一直很努力，她对自己的形容是“慢鸟先飞”、 从不肯落于人后。有趣的是，尽管她如此不甘平庸，却并未在财富与权利到来时，失去做人、做事的原则，她反而给自己划了明确的界限：一定要走在正道上。
1978年，仲兆敏从千分之二的返城名额的竞争中脱颖而出，与另外一名知青返回哈尔滨市，进入了秋林公司。没想到刚进公司，就遇到了波折。领导借故她视力不好，让检查眼睛，唯恐她做营业员认不清钱。很多企业家的成长中，总会有一两个关键性的机遇，促使他们完成人生的转变。这一次，就是仲兆敏的命运转折：“既然眼睛不好，那就不去营业厅，去工厂工作”，于是她成了秋林糖果厂的一名包糖果工人。糖果厂有了仲兆敏，才有了后来的秋林格瓦斯，当然这是后话了。
对于当时的她来说，包糖果是女人的擅长，她非常不凑巧的，却长了一颗男人的心——干不了女人的细活。那时候，每个工人每天要包八十斤水果糖，但她拚命也只能包六十斤。为能完成任务，她牺牲了自己吃午饭的时间，但也刚刚能完成任务。于是她主动要求，进入制糖组。制糖组不要求灵巧，多是些搬搬扛扛的体力活，更艰苦，也更累。
于是每天天不亮她就来，骑着车五点半准点到公司，把焦炭、砂糖等工作需要用的物料，全部准备好。因为实干，一年之后，仲兆敏就走出车间，成为了脱产干部，后来又成为工会主席。从1978年到1993年，她从普通员工做到了班组长，后来又到团书记，到工会主席，到办公室主任，到党书记，到生产副厂长。最后，到厂长。
十五年磨一剑，仲兆敏从工人做起，终于成为秋林糖果厂的当家人。但是，她也因此即将迎来自己人生中，更为艰苦的一段日子。
第2节 从里道斯到格瓦斯
在许多人看来，似乎只有大型企业才有战略管理问题，才有战略管理的必要，中小企业谈战略管理貌似好高骛远。实际上，中小企业与大型企业一样，经营中不仅有自己的战略问题，也有战略管理的要求，只不过更加具有自己的特色。
险些失明，从黑暗中寻找希望
1993年，仲兆敏踏进公司总经理办公室大门的那一刻起，她和秋林糖果厂的命运，开始了交汇融合的变化。
那时的她，根本无暇思考变化所蕴藏的意义。成为厂长的第一天，周围形势就如同奔腾不停的车轮，逼迫她不断向前奔跑。仲兆敏认清了一穷二白的现状，她知道必须带领支持者们，抢在时间前面，努力找到新希望，移开命运扼在脖颈上的巨手。
指望上级公司的不断拨款，显然不切实际。仲兆敏清楚，“救穷不救急”，对于糖果厂这个下属企业，秋林公司最多只能帮助一时，却不可能无止境“输血”。想让厂子正常运转起来，就需要自力更生、稳定盈利。转眼间，一年多过去了，糖果厂的经营状况没有任何起色。心气要强的仲兆敏表面镇定，但内心早已如在炭火上不断煎熬。
屋漏偏逢连夜雨。过度操劳繁忙、情绪焦躁，外加重重压力，让视力不佳的仲兆敏罹患了视网膜脱落重症。紧急手术后，医生批评她：“这次你的视力算是保住了。不过，如果再有下一次，你的眼睛就肯定没用了！”十天之后，仲兆敏果断出院。没过多久，一个漫天飘雪的清晨，仲兆敏再次出现在秋林糖果厂的大门前。有人提出，应该将厂里那辆旧面包车借给厂长，接送她上下班用，却被她拒绝了。时间悄然走到了1996年末，糖果厂已欠下了总公司七八百万元的债务。出人意料的是，仲兆敏此时反倒冷静了下来。她意识到，求人不如求己，与其到处寻找合作方，不如从糖果厂自身的历史产品中发掘资源。
就这样，“里道斯”被列上了秋林糖果厂的项目日程。
复活里道斯，希望就在脚下
里道斯，是仲兆敏为之付出努力的“新”产品，更是哈尔滨家喻户晓耳熟能详的老名字。
1896年，沙皇俄国攫取了在中国东北修筑中东铁路的特权。来自三十多个国家的欧洲移民涌入了哈尔滨，人数最多时达二十余万。一时间，哈尔滨被称为“东方莫斯科”。伴随移民的到来，西方文化也悄然来到古老的东方。大批俄国侨民聚居在哈尔滨，将欧洲饮食风俗和西餐食品加工技术带到了哈尔滨。一时间，面粉厂、面包房、肉类食品厂、啤酒厂在这座城市相继兴建，西餐饭店也如同雨后春笋般出现在大小街区。
里道斯正在此时传入哈尔滨。新中国成立后，里道斯依然活跃在哈尔滨的大街小巷。由于种种历史原因，1957年开始，里道斯销声匿迹，不复出现。
从担任厂长开始，仲兆敏就对里道斯有了急迫感。她想到，工厂里掌握红肠制作工艺的老师傅相继去世，在世的师傅们年纪也越来越大。如果不及时保护并抢救秋林里道斯红肠制作工艺，这项宝贵的民俗食品就可能失传了。如果能通过抢救红肠制作工艺，重新推出四十年未见的里道斯，不正是一箭双雕的好事吗？
说干就干。仲兆敏马上四处寻访当年参加过里道斯生产的老技师，反复与他们沟通一一记录下红肠制作的每个细节，又查阅大量资料，再结合哈尔滨人的口味，在工场里展开试制。从腌肉、斩伴到灌制、熏烤，每个环节都进行了无数次尝试。
由于哈尔滨冬夏温差很大，需要根据季节的变化调整生产温度，确保红肠能够达到最佳口感。为此，仲兆敏和老师傅们不断研究试验，为了确保能够找回当年秋林里道斯的正宗味道，她又和同事们将试制出来的红肠免费邀请市民品尝，尤其重视老人们的意见进行调整。
克服了种种困难，试制终于成功，但新的问题又放上了议事日程。
想要批量生产里道斯，生产线和厂房不可或缺。然而，秋林公司为了填补糖果厂这个财务上的大窟窿，已经形成决议，要求仲兆敏尽快与公司安排的客户沟通谈判，将厂房租出去。
仲兆敏却有着不同想法。在她看来，即便厂房能换来一年数十万的租金，但也只能给全厂工人发几个月工资而已。这样坐吃山空，又有多大价值？
颇为有趣的场面发生了，凡是总公司安排的谈判，几乎都被仲兆敏“拖”成残局，面对仲兆敏提出的种种苛刻要求，客户或者是知难而退、或者是过期作废，没有一家企业能成功满足条件。
一次、两次，总公司领导算是看出点门道，却也被仲兆敏的坚决态度打动了，干脆告诉她：“你想要自己干，那就再试试。要是你能让糖果厂的红字儿变蓝，我就敢把我那辆林肯车奖励给你！”
厂房算是保住了。随后的日子里，仲兆敏每天都去总公司“磨”，终于又借来了宝贵的90万元。她立即将这些资金全部投入到生产线购买和建设中，她知道，这次不管胜败如何，真的是背水一战了。
1997年10月20日，秋林里道斯红肠正式恢复生产。这款红肠的独到之处，在于沿用了传统俄式工艺制作，使用硬杂木熏烤，原材料为排酸猪肉和牛肉，直到今天，这种工艺依然在全国独一无二。
当里道斯重新出现在哈尔滨街头时，冰城人民报之以热情响应。正式上市那一天，销售门市部门前排起了长队，其中不乏银发苍苍的老人，大家有着共同的心愿：尝尝里道斯！尝尝数十年未见的那份风味！
很快，里道斯生产量就供不应求。连续三年，仲兆敏不断扩大流水线，将生产量提升到日产60吨。到2001年，秋林糖果厂顺利实现扭亏为盈。仲兆敏曾费尽心力，想要从外部寻找希望，但秋林人的保护神，终究还是北国的天空中，舒展出活力四射的双翼。
第3节 改制后的坚持
有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。
——彼得﹒德鲁克
2003年，里道斯为濒临死局的秋林糖果厂缓缓注入生命能量。与此同时，国企改制的风暴，席卷到了遥远北国的冰城。
从秋林总公司突出其来的消息，让仲兆敏陷入迷惘：包括糖果厂在内，整个公司的国有资产，都要出售给外省民营企业。
仲兆敏自己带领着全厂上下所有人苦干三年，终于扭亏为盈，可现在来了一个外来户“摘桃子”？整夜整夜的失眠，让仲兆敏无比痛苦。她默默祈祷，期盼着奇迹的发生。
奇迹终于发生了。政策在最重要的时间点发生改变：国有企业改制方式，可以根据全厂职工代表的投票予以决定！
2006年，仲兆敏凭借多年的领袖威望，在改制中以78%的比例，赢得了投票。秋林糖果厂以自我改制方式，脱离原秋林公司，由国企转为股份制有限公司，改名为哈尔滨秋林里道斯食品有限公司。
报出投票结果的那一瞬间，台下许多工人抱头痛哭。他们为职业生涯迎来转机而激动，同样也为仲兆敏的命运逆转而庆幸。人们相信，脱离了体制，就意味着职工利益与企业利益相挂钩，每个人都将直接为自己而工作。人们更相信，脱离了体制，就代表着仲兆敏成为名副其实的当家人，她再也不需要遵从行政命令，而是凭借自己对市场的理解，来稳稳操控秋林里道斯食品这艘大船。
仲兆敏并没有辜负大家的期待。她从里道斯的畅销中，寻找到另一个突破点：格瓦斯。
2009年，仲兆敏决定，要恢复格瓦斯的生产，让哈尔滨人继续找回当年的味道。为了做出这样的味道，仲兆敏决定，降低利润，严格按照传统工艺生产。
从单纯的企业成本管理上来看，如果不采用面包发酵而采用麦芽汁发酵工艺，秋林格瓦斯生产基地至少能够裁掉70名一线工人，按照平均每人每月3000元工资，每个月仅在人力成本上能减少20多万元。
反之，选择坚守传统工艺，则需要每天有60名专职工人手工揉制3000个“大列巴”面包。其中，手工和面只是第一步，更重要的是手工揉面。如果采用机器揉面，很容易将面团表面薄膜破坏，导致烤制过程中面包表面开裂。而面包表面是否完整，又会直接影响大列巴的香味，从而影响格瓦斯的品质。为此，就必须付出大量人工成本来完成全手工的原料准备过程。
仲兆敏相信一句话：“不用面包发酵，就不能被称为格瓦斯。”
面团揉制并烤制一小时之后，麦香四溢的大列巴顺利出炉，但随后还会有更复杂的工序。大列巴必须切片并在高温下烤制一小时，直到烤出金黄色。这是一个看似简单但控制起来又特别困难的过程，如果味道不能经过质检，一炉的面包片就要作废。
经过自然降温后，烤好的面包片还需要压成两寸大小的碎片，然后再投入到粉碎机中，达成面包渣，最后抽到发酵罐中浸泡，确保中间没有一丝污染。再加入乳酸菌、酵母菌并经过48小时的发酵后，充满面包香的金黄色格瓦斯原液终于形成。
在这一过程中，“发酵”被秋林人看做最具良心因素的工艺。秋林格瓦斯哈南生产基地厂长房玉明说：“从时间上而言，两小时或者两天的发酵，在口味上并没有明显差别，只不过喝进胃里所产生的效果不同。发酵时间短，益生菌数量不够，就难以达到帮助消化、护胃养胃的效果……我告诉员工，咱们的格瓦斯，咱爹妈也会喝，能糊弄吗？”
秋林人坚信，品质水平会决定格瓦斯的命运，他们始终在仲兆敏领导下，坚持那些看上去“缺乏必要”的制度。例如，坚持手工揉面、坚持发酵48小时、坚持在工作前“像医生进手术室那样消毒”。
没想到，由于百年品牌的影响力、产品过硬的质量加上东北人与生俱来的怀旧情怀，让秋林格瓦斯刚一推出，就受到了当地消费者的追捧。正因为有这样的追捧，以至于日后娃哈哈格瓦斯组织营销力量进攻哈尔滨时，遭遇的是消费者的拒绝。当娃哈哈格瓦斯广告在电视荧屏上铺天盖地时，秋林格瓦斯却有勇气在微博上率先开炮，打响“平民与巨人之战”。
遗憾的是，人们很快看到，这场励志但惨烈的战事，最终以两败俱伤而收场。
第4节 危机
如果你想要占领制高点，就要采取进攻战方式；如果你想要守住制高点，就要采取防御战；如果你想绕过制高点，寻找薄弱环节迅速突破，就要选择侧翼战；而当你只是想在山下盘旋寻找机会，那么就应该主张游击战。
——特劳特，里斯《商战》
2017年，格瓦斯之争早已成往日硝烟。仲兆敏对于当年的“口水战”毫不避讳，她说：“这么几年之后，回头看我们当时在微博上提出‘山寨你也正宗点’这样的说法，确实是引起了竞争对手的反感。其实，我们完全可以更加主动沟通、更加战略眼光来看待彼此的不同点。”在这一年的中国饮料年会上，62岁的仲兆敏，特意拜会了72岁的娃哈哈掌门人宗庆后，表达了对当年口舌之争的遗憾，并希望两家能共同推进格瓦斯这一饮料品类。
扩张的危机
2009年，秋林格瓦斯单年产量达到5000吨，一举抢占了东三省近九成的市场份额，将行业对手远甩脑后；2011年，秋林格瓦斯深感在哈尔滨的发展受厂区基地、生产机械、物流配送等外界条件限制，将厂迁到天津宝坻，意图将这里打造为进攻京津唐和全国市场的桥头堡；2012年3月，当第一批格瓦斯诞生后，秋林广邀天津市区各大小经销商现场品尝，受到广泛好评，迁厂第一年，他们就创下2万吨的销量。
直到娃哈哈大举入侵格瓦斯品类之前，秋林的战略计划都是明确的：立足天津，辐射周边区域，在3年内建设三期厂房工程，最终达到年产量10万吨，图谋全国市场。
2013年，借助与娃哈哈的争斗，秋林格瓦斯迅速提升了知名度。那些原先并不了解秋林格瓦斯历史的消费者，也知道了这边远城市的百年品牌，秋林格瓦斯开始从众多哈尔滨当地格瓦斯品牌中脱颖而出，成为消费者心中最正宗的“行业老二”。看起来，仲兆敏和她的秋林，通过与娃哈哈的“口水战”，俨然从地方诸侯，逆袭成为饮料行业的超新星。而格瓦斯也伴随着不断扩大的营销版图，获得一窥中原的实力。
仲兆敏与领导层决定乘胜追击，一系列措施伴随营销领域的扩大而迅速布局：天津宝坻工厂开始扩大生产，在哈尔滨哈南工业新区，建设了更大的格瓦斯生产基地。同时， 投入5000万元，从德国购买了一整套崭新流水线，生产易拉罐装格瓦斯。
此时此刻，秋林人仿佛看到，格瓦斯这一健康饮品，将带着他们的梦想，走出东北，走向全国。然而，潜伏在一派大好形势之下的危机，也开始慢慢展现。
随着娃哈哈格瓦斯在营销力度上的迅速收缩，整个格瓦斯品类似乎也走进了市场的冬天。一方面，娃哈哈用5亿元广告费打开的营销路子逐渐变窄，出现在顶级媒体上的格瓦斯广告越来越少、直到消失；另一方面，秋林集团在天津宝坻经济开发区的一期投资将近两亿元，并计划在三年内完成8亿元的投资规模，再加上新引进的流水线源源不断的投入与产出，这些数字，都成为了吞噬盈利的“黑洞”。
2013年末，秋林格瓦斯尚未登上四个亿的业绩顶峰，久经沙场的仲兆敏却已提前意识到，数年来的扩大之道似乎埋藏隐忧。
巨量压货
经销商压货的现象很快发生了，当时许多规模较大的经销商仓库中，从上到下装满的全都是秋林格瓦斯，眼看着其中许多产品已逼近了保质日期。与此同时，厂房的生产线上却不断推出一瓶瓶格瓦斯。这些新产品虽然为企业带来了账面上的营销收入，但却并没有真正进入消费者的口袋，最终压在库房里，成为拖累秋林品牌的负资产。
另一方面，秋林格瓦斯为了维持营销团队的成本，也相当令人吃惊。当时，广东、浙江、湖南等地的经销商，一年总体销量才只有320万，在秋林格瓦斯全国营销收入中，只占有很小的分量，但秋林却为此付出大量的资源，包括物流、快递、网点、业务人员、管理团队……
当我们的调查临近尾声时，问题暴露得越来越充分：作为全国饮料市场上的新品类，秋林格瓦斯的营销范围过大，导致其资源被分摊到不同区域、不同层级，难以形成聚焦于一点的积极作用。
2014年销售额顶峰之后，秋林格瓦斯陷入销量下跌的压力，在短期时间内，其全国营销额重新跌回到不到1亿元。从4亿跌回到1亿，市场迫使所有人理性面对现实。很快，仲兆敏同意进行全线收缩。秋林格瓦斯逐步砍掉所有长江以南的经销渠道，对于凡是到期的经销商，一律不予续签合作协议。随后，秋林又进一步撤退，将营销区域回收到东三省与京津地区。与此同时，秋林格瓦斯关停了天津工厂多余的生产线，暂停了罐装生产线，惨烈的壮士断腕，换来的是一年减少了三千万成本的新机会。
相比娃哈哈格瓦斯的销声匿迹，仲兆敏成功导演的撤退，堪称中国饮料业界一次成功的“敦刻尔克”。
第5节 聚焦单品
战略制订者不能过于狭窄去理解竞争，事实上，在制定战略时，还需要考虑到客户、供应商、潜在竞争者和替代产品等其他力量，正是这些竞争力量的交错，才会影响企业是否能够如愿完成定位战略。
——迈克尔﹒波特《重塑战略》
敌人是碳酸饮料
秋林的竞争对手不是娃哈哈，也不是其他企业的格瓦斯品牌，而是品类外的敌人——碳酸饮料。
碳酸饮料发源历史悠久、传播范围广泛。其本身是指在一定条件下充入二氧化碳气体的饮料，主要成分包括碳酸水、柠檬酸等酸性物质以及白糖、香料等，有些还含有咖啡因和人工色素。除了糖类能给人体补充能量外，重启的碳酸饮料几乎不含任何营养。
从上世纪80年代开始，碳酸饮料得到迅速发展。尤其是可口可乐和百事可乐等“洋品牌”进入国内后，该品类更进一步占据了消费者心智。1995年，碳酸饮料总产量达到300万吨，占当年我国软饮料总产量50%左右。在这一时间段，消费者谈及喝饮料，往往都会联想到碳酸饮料品类。
不过，消费意识的更新迭代是不可阻挡的。随着消费者健康消费意识的升级，碳酸饮料出现了萎缩。2008年，以可口可乐为代表的碳酸饮料在北美地区销量同比减少3%，而非碳酸类饮料销售量同比增长5%。到2014年，可口可乐公司净利润比前一年下滑了17%，第四季度下滑的数字高达55%。
无论是数据演示，还是市场调研，都说明碳酸饮料在消费者心智中的强劲位置发生了改变。那么谁来补位快速丢失的市场份额与心智空间？格瓦斯有没有这样的能力？
秋林属于面包发酵类饮料，其发酵本身能够产生二氧化碳气体，而不需要人工充入。从口感上看，其轻薄的酸甜味、淡淡的面包香、馥郁的花果气息，加上略微刺鼻沙口的菌落气息，都能与碳酸饮料相抗衡。不仅如此，格瓦斯含有一定数量的蛋白质、氨基酸、糖、酵母、维生素B和乳酸、乙醇等成分，饮用后对人体有良好营养保健效果。
既能弥补碳酸饮料的不足，同时又兼有其特色优点，格瓦斯这一品类理应能在碳酸饮料退潮的大势中，夺取应有的心智阵地。
针对碳酸饮料品类，我们重新修改了格瓦斯的LOGO和产品故事。此前，秋林格瓦斯的产品标签上，最突出的字样只有“秋林·格瓦斯”和“1900”字样。但事实上，这样的策略并不成功。除了哈尔滨和东三省，全国各地消费者对格瓦斯所知甚少，许多年轻人甚至对此根本闻所未闻，也就无从唤起对秋林的认同感。我们的建议它的品牌名称旁，要注明品类“面包发酵饮料”。
并提出了“饭后来一瓶”这句口号，突出了格瓦斯的助消化功能，对立定位与碳酸饮料的不同。
强弓配利箭
秋林格瓦斯获得了表面上营销额的增长后，领导团队迅速决定了扩大经营的方针，并具体表现在增加产品项目上。三条新生产线陆续组建起来。随后，1.5L大瓶包装、420毫升瓶装、易拉罐装、礼盒装……不同容量、外表和包装的秋林格瓦斯，从厂房中鱼贯而出，被送上繁忙不息的物流链条，运送到全国范围。
强弓需配利箭，属于他们的箭头在哪里？
对传统工艺的尊重和传承，无疑是秋林格瓦斯最值得骄傲自信的宝贵财富。但是，另一方面由于缺少聚焦，没有一个足够锋利的“箭头”打开市场，所以才有了后来应对下滑趋势的乏力。如今，想要更进一步成长，就必须超越固守的营销思路。
单品战略，正是在此时提出——用一种产品、一种品项，去对市场形成聚集性的冲击。推行的单品看上去单一，但正因其简单直接，才能在消费者心智中留下牢固不可破灭的形象，从而难以被其他品牌所超越和颠覆。
例如，提到苹果和小米，人们首先想到的是iphone和小米手机；香飘飘则是杯装奶茶；加多宝是红罐凉茶；格力则是家庭空调。尤为典型的是“可口可乐”，对单品品项的坚持，从1915年到1957年的42年时间里，他们始终运用195毫升的玻璃品包装。即便到1961年推出大包装塑料瓶，但可口可乐还是明智使用小玻璃瓶作为宣传符号，并将这一形象印在所有新包装上。直到2008年北京奥运会，玻璃瓶依然是宣传产品……
重新分析单品的不同特性，就等于找到你的品牌竞争力来源；
重新认识你的最主要竞争对手，就能避免在错误的特性上进行心智定位。
我们能感受到，摆在仲兆敏面前的，是一道艰难的选择题：是停掉其他包装与容量产品的生产，只保留350毫升瓶装的格瓦斯？还是保持原有生产规模，不做“伤筋动骨”的改革？值得庆幸的是，她选择了前者。
考虑到面包原料、手工制作等较高的制作成本，格瓦斯聚焦单品350ml瓶，还应与之相匹配的战略，是价格。
2017年上半年，格瓦斯终于止损，为秋林再次带来了600万人民币的盈利。对于一家大型企业来说，这并不算多大的盈利。但引人深思的是，取得此成绩的，恰恰是一家处于战略收缩中的企业。这足以说明，它已经在聚焦中获得了“重生”。
秋林格瓦斯，自此有了锋芒毕露的箭刃。
结语
仲兆敏是一位极具个性与活力的女企业家，她有着那个时代的苦干、实干、勇干的典型精神，她很少提及个人的功绩，而是常常感谢时代、感谢身边每个人：“格瓦斯的历史悠久，但能够出现在市场上，归根结底还是国企改制之后，激发了秋林人的活力，全厂上下同频共振，才有了今天的秋林格瓦斯。”
每个企业在前进的路上，都会遇到波折，区别只是你用什么方法解决。格瓦斯的再获新生，让人不得不想起另一位“巨头之子”的短暂生命。
2013年11月9日，恒大冰泉问世。高端矿泉水本是非常有市场的细分品类。但遗憾的是，恒大在其矿泉水品牌定位上，犯下了导致失败的错误：
首先，用恒大命名矿泉水，人为制造出心智混乱因素。恒大已经是国内最好的足球和地产品牌，人们在记忆中将其简单化并完全接受。而再想要人们将恒大这个词同矿泉水联系起来，无疑超过了消费者心智容量。
其次，广告中表达的品牌诉求变化太多，过于复杂。
一开始，是“恒大冰泉关注民生”，随后又变成“恒大冰泉，一处水源供全球”。还有“搬运的不是地表水，而是3000万年深藏火山的冰川水”。2014年底，恒大冰泉又改走明星路线，请成龙、韩国明星李敏镐做代言，“喜欢我，就喝恒大冰泉”。高价位矿泉水的消费者的选择，通常是品牌的价值，而不是明星。
恒大冰泉在战略定位不清晰的情况下，又推出了过于复杂的广告文案，在品牌传播过程中变化太快，缺乏定力，加剧了传播的变化性。每种诉求作为宣传内容，向市场投放几十天之后，发现效果不佳，就立刻更换。这种节奏让消费者猝不及防、难以预期，更是无法形成牢固记忆。终于，恒大冰泉在2014年亏损23.7亿元，消匿于市场。
对企业来说，战略定位的实施，只是帮助事业迈向成功的第一步。企业管理者必须从短期利益迷思中走出来，懂得必要的舍弃和付出，承担应有的痛苦与迷茫，才能获得真正的转机。
