王家渡&罗盘案例复盘 | 低温战略破局500亿市场
项目背景
眉州东坡集团旗下有众多子品牌，王家渡食品主要做川味预制菜，同时孵化了一款新的午餐肉产品。
在孵化午餐肉新品时王家渡面临双重挑战： 1、在午餐肉第一品牌梅林拥有强大认知的市场环境下，王家渡如何与其正面竞争？2、进口品牌SPAM抢占高端午餐肉的行业背景下，王家渡能否继续进军高端市场，如何与其区隔？
2020年初，罗盘咨询团队与眉州东坡集团达成战略合作关系，为王家渡确立破局方向。
午餐肉行业：
穿越周期，需求旺盛
午餐肉近百年的发展历程折射出食品工业与消费市场的深刻互动。从1930年代美国经济危机中的应急食品，到现代家庭餐桌的常备食材，该品类经历了三次关键转型：二战时期的军需转民用、1980年代全球化市场拓展，以及当前正在发生的健康化升级。
在梳理王家渡午餐肉的战略定位前，有必要梳理行业先行者的发展路径。
国际标杆：世棒（SPAM）的全球化扩张荷美尔公司1937年推出的世棒午餐肉，最初定位为经济型肉类替代品。真正推动其成为全球品牌的转折点来自二战期间累计40亿罐的军需采购。战后通过三项关键策略实现转型：产品线延伸（1948年推出低盐版本）、场景拓展（绑定夏威夷旅游餐饮），以及本土化改良（针对亚洲市场开发辣味配方）。目前其在全球50余个国家市占率超过60%，韩国市场年消费量达1.5亿罐，验证了标准化产品结合区域适配策略的有效性。
本土领军：中国市场的开拓者梅林午餐肉，则走出一条截然不同的进化路径。上海梅林1930年投产的午餐肉生产线，在计划经济时期承担着肉类蛋白供给的民生职能。1990年代面对外资品牌冲击，企业通过三阶段改革重获竞争力：1997年将猪肉含量从70%提升至90%，2008年推出减盐30%的健康配方，2016年启动年轻化战略（推出150g小包装，绑定火锅消费场景）。
在消费升级浪潮下，午餐肉这个穿越周期的经典品类，在中国市场迎来第三次价值重构。近年来随着城市化进程和快节奏生活方式的普及，午餐肉市场规模不断攀升，据 iiMedia Research（艾媒咨询）数据显示，2023年中国午餐肉行业市场规模为347.3亿元，2026年中国午餐肉行业市场规模有望达513.1亿元。
500亿的市场蛋糕，王家渡应该如何从中获得自己的份额？
消费洞察：
健康趋势，需求广泛
随着消费水平的提升及消费观念的转变，午餐肉行业在产品种类、包装形式和销售渠道等方面都发生了显著变化。
在观念上，消费者不仅关注午餐肉的口味口感，更养成了看配料表、生产工艺、营养成分的习惯，这为品牌提供了推出高端化、健康化午餐肉产品的市场机会。
部分午餐肉企业顺应这一趋势，推出低盐、低糖、高纤维等健康型产品，来满足消费者对健康饮食的追求。
王家渡的战略方向在哪里，在顺应消费趋势的前提下，应切中消费者的哪些需求？
竞争洞察：
二元法则下的战略窗口
在竞争端，梅林凭借其长期积累的品牌知名度、广泛的销售渠道、稳定的产品质量、超高的产品性价比，在市场中处于绝对的领导地位。
其他品牌如长城、双汇、雨润等在午餐肉市场均有一定的份额，进口品牌荷美尔SPAM定位为高端市场，主打进口品质和多样化口味，吸引了众多年轻消费者和高收入群体。
总体来看，午餐肉的产品价格区间从低端到高端都有分布。
各大品牌在产品定位、口味创新和包装设计等方面展开激烈竞争。一些品牌专注于传统口味，以满足忠实消费者的需求，部分品牌则不断推出新颖口味，吸引年轻消费者，如长城牌午餐肉将芝士与午餐肉结合，推出了芝士午餐肉，古龙推出了咸蛋黄午餐肉。
经罗盘咨询团队调研发现，虽然午餐肉品牌众多，但在消费者心智中除了梅林，想不到第二个午餐肉品牌，或者说梅林是第一，第二是谁，并没有消费者普遍认同的答案。
根据特劳特的品类二元法则，随着时间的推移，市场会自然选择出两个主要品牌，这两个品牌将占据大部分市场份额，其他品牌都处在边缘虚弱的生存状态，最终在品类成熟期将形成"1超1强+N追随"格局。
这是因为消费者在面对众多品牌时，往往会简化选择过程，最终倾向于选择两个最知名、最信任的品牌。
比如，提到电动车，我们会想到特斯拉、比亚迪；提到可乐，想到可口可乐、百事可乐；提到能量饮料，想到红牛、东鹏特饮；提到西式快餐，想到麦当劳、肯德基。
午餐肉市场，目前面临的竞争格局就是，梅林一家独大，其他品牌争相角逐。
换句话说，午餐肉市场对王家渡来说仍然存在着“争第二”的机会。
王家渡应该如何确立自己的差异化定位，是全系列产品跟进，还是开发独特口味的细分产品，又或者同其他品牌一样，做更健康的低脂、低盐类产品？
战略定位：
抢占空位，低温致胜
商战是一场心理战，一切进攻都要围绕顾客心智展开。
既然消费者心智中存在着第二名的空位机会，那我们就应该努力抢占。王家渡背靠眉州东坡，如果定位得当，能够充分调动集团资源去抢占市场蛋糕。
好的战略是盯住领导者，问自己，“我如何才能削减第一名的市场份额？“
市场需求当然需要关注，这是生意存在的基础，关乎到品牌为顾客创造的价值。但我们要知道，经过市场调研和消费者访谈得到的答案，领导者和同行早已洞悉，如果行之有效，早就被多方采纳了。
举例来说，在可乐市场，可口可乐无疑是领导者，占据 “正宗可乐”的心智认知。当百事可乐进入市场时，如果单纯依据市场需求，可能会得出开发出不同口味、不同包装的可乐来满足多样化需求的结论。
但百事可乐没有这么做，而是对标可口可乐领导者的身份，来确定自己的定位，即 “年轻一代”的可乐，目标受众主要是年轻人，启用年轻有活力的明星代言、赞助年轻人喜爱的音乐和体育活动等营销方式，成功在消费者心智中占据了与可口可乐不同的位置。
如果百事可乐只关注市场需求，去开发一些诸如“更甜的可乐”“更大包装的可乐”等产品，只是在现有市场需求上做一些小的改进，很难在消费者心中形成独特的印象。
对于王家渡来说同样如此，作为后进品牌，我们需要做的是关注梅林作为领导的强势所在，并从中找到强势中的弱势。
可口可乐的强势是正宗可乐，代表了一种传统经典的可乐，相对应的也就无法满足年轻人喜欢猎奇、追求新鲜的需求。
苹果手机的强势是其创新和技术研发能力，但价格普遍较高，对于追求性价比的消费者来说，门槛较高。小米抓住了苹果手机强势中的弱势，主打更亲民的高性价比手机，在手机市场获得一定份额。
那么，梅林的强势是什么？
梅林在平价午餐肉市场，所拥有的无敌性价比，再加上多年来积累起的品牌势能，使得消费者购买时，不用过多思考就能立刻做出选择，在认知中形成了“午餐肉=梅林”的强关联。
而梅林强势中的弱势，就是品牌所建立的平价认知，使其无法覆盖更高端的产品，因为消费者不会为梅林的高价买单。
平价午餐肉，对于王家渡来说无论在产品上做出什么样的创新，面对梅林时都没有任何的胜算。
王家渡的战略机会是主动避开梅林所处的价格带，向上切高端午餐肉市场。
进军高端市场，王家渡又该采取哪种策略，定位于哪种高端？
调研中，我们发现王家渡午餐肉工艺采用的是真空低温慢煮工艺，源自法国米其林餐厅星厨推荐的烹饪技法。
相较于传统常温午餐肉，低温工艺可以最大程度锁住水分、锁住营养、锁住新鲜。
“低温“具有更强的价值感和溢价空间，代表了更天然、高品质、高营养、短保质期、少添加剂。而“常温“ 在心智中，代表了长保质期、添加剂多、罐头肉、没营养。
如低温牛奶VS常温牛奶，低温果汁VS常温果汁，低温就是更新鲜营养，代表了价格更高、品质更优。
由此，基于低温工艺优势，王家渡确定了自身的战略定位，即低温午餐肉，对标和抢占梅林的常温午餐肉市场。
品类直接命名为低温午餐肉，让“低温“一词植入消费者心智。当消费者想买更好一点的午餐肉时，就会联想到“低温“一词，并嫁接到王家渡品牌。
低温就是王家渡对标梅林从其强势中找到的弱势，并确立的战略定位。
低温一词定战略，低温一词入心智，低温一词向梅林发动进攻。
战略取舍：
拒绝骑墙，陷入中间地带
在项目推进过程中，王家渡曾一度想摘掉低温，推出常温午餐肉，目的当然是获得更大的市场份额。
这是大多数品牌在发展过程中都可能会犯的通病，高中低价格带的产品都想做，以为就这样就能获得更高的销售额，殊不知，这种看似“全面覆盖”的策略往往隐藏着诸多隐患。
企业的资源是有限的，当品牌分散精力涉足多个价格带时，就如同将有限的兵力分散在广阔的战场上，难以集中力量打造具有核心竞争力的产品。
在高端市场，摘掉低温，王家渡就失去了高价立足的支撑点，也无法与进口品牌SPAM正面竞争，从而失去消费者的青睐；在平价市场，梅林在常温午餐肉领域拥有绝对的市场地位，王家渡也无法与梅林竞争。
根据品类分化原则，占据最高端和最低端的品牌最容易快速生长，而一个品牌若想同时占据两个不同的位置，我们通常称其陷入了“泥泞的中间地带“。
在汽车领域，高端品牌被奔驰、宝马占据，平价品牌被大众、丰田占据，两端的企业不管营收和利润都非常好。
而雷克萨斯、林肯等品牌则陷入了尴尬的中间地带，特斯拉等电动汽车品牌的迅速崛起，首先侵蚀的便是它们的市场份额。
因此，摘掉低温，推出常温，无疑将使王家渡陷入中间的泥泞地带，高端切不进去，平价没有竞争力，最终使失去清晰的定位，成为一个平庸的品牌。
从另一维度来看，如果王家渡推出常温午餐肉，谁最有可能购买？一定是原来的王家渡低温午餐肉的老顾客。因为新顾客要么购买平价梅林，要么购买高端SPAM，而不会选择高端又平价的王家渡。
这样一来，王家渡原有的高端市场份额下降，利润率下降，而市场占有率并没有获得有效提升。
因此，王家渡推出常温午餐肉是一个错误的战略抉择，并没有开创顾客，而是挖自己低温版块的墙角，这一动作没有任何意义。在罗盘团队的坚持下，王家渡最终放弃了推出常温午餐肉的想法。
战略配称：
四位一体落地系统
随着王家渡低温午餐肉战略定位的确立，包装设计、分销渠道选择、定价策略和品牌推广也都确定了方向。
产品包装层面，我们指导设计公司，突出低温概念，用“鲜“字作为视觉符号，放大信息，让消费者看一眼就能明白低温才新鲜的价值点，帮助消费者快速做出购买决策。
分销渠道层面，我们建议优先进入盒马、山姆、七鲜等新零售渠道，区隔于梅林，规避大众消费渠道，树立王家渡高端的品牌形象。
产品定价层面，为了降低消费者的价格敏感，我们建议王家渡推出了150g小规格包装，定价与梅林340g相近，这一定价策略在生鲜电商平台起到非常好的效果，让消费者主动忽略克重，在价格相当的同时可以尝试更好的王家渡低温午餐肉。
在推广层面，依托于眉州东坡的集团实力，王家渡与分众传媒签订战略合作协议，由冬奥会首金、59个世界冠军获得者杨扬代言，启动了千万级广告投放，全面覆盖北京、深圳、杭州等多个城市的电梯媒体，帮助王家渡快速建立低温的品牌认知，形成品牌优势。
为了在终端形成动销，我们指导王家渡在线下商超做了大范围的试吃动作，有效建立了经销商信心，为后续铺货创造了条件，而低温午餐肉香浓鲜嫩的口感也得到消费者的广泛认可，试吃推广开创顾客效果显著。
随着一系列落地动作的推进，王家渡低温午餐肉通过精准的战略定位，实现了产品、市场、品牌传播等多方面的协同发展，成为午餐肉行业成功的典范 ，2021年当年实现了低温午餐肉全国销售额第一的亮眼成绩。
战略防御：
构建认知护城河
王家渡在低温午餐肉的成功，吸引了一众品牌推出低温产品。为此，我们为王家渡确立了对内、对外两大竞争策略。
对外，即针对常温午餐肉市场，王家渡要持续通过“低温才新鲜”的市场教育，对消费行为做出引导，让消费者选择品质更高的低温午餐肉产品，抢夺蛋糕最大的常温午餐肉市场。
对内，即针对其他低温品牌的进攻，王家渡要采取防守战略，用“低温午餐肉销量第一”建立领导地位的认知，在消费者心智当中筑起一道认知防线。另外，王家渡自身在技术上的升级突破，构建了其低在温午餐肉领域的强大竞争优势，发起并建立低温午餐肉产品行业团体标准，注册工艺专利12项。
